为什么你的绩效反馈总是失败？

01 管理者常犯的错误：从金字塔顶端开始

亚宾哲很早提出过一个简单却颠覆性的模型：影响力金字塔（The Influence Pyramid）。

如果把管理行为比作一座金字塔，那么：
最顶端的那一小块，是“纠偏”：指出问题、提醒标准、提出要求。
而金字塔的大部分，都属于“让事情一开始就做对”的工作：

问题在于：
大多数管理者把所有精力，都放在金字塔顶端那一小块上。

于是我们看到的局面就是：
关系没建立，倾听没到位，教导没展开——
但一出事，就急着纠偏。

结果就是：
在缺乏信任和理解的土壤里，你的纠偏听起来不是“帮助”，而是“责备”。
而人在被责备时，只会防御，而不是改变。

影响力金字塔有一个非常易记的原则：

如果你在某一层失败了，解决方案永远在下面那一层。

例如：

● 纠偏做不动？
那就不要再纠偏。
回到下一层：教导与沟通。
也许对方根本不懂怎么做。

● 教也教不动？
那就别再说了。
再往下走：倾听与学习。
也许他有你不知道的阻碍。

● 听也听不进去？
那就继续往下：建立关系。
如果对方连和你说话都不愿意，根本无法建立影响力。

金字塔底部越稳固，越不需要走到顶端。

在片面脑设下，我们往往把纠偏当成一种“惩罚”：
你让我麻烦，你破坏我的节奏，所以我要“训你”，让你按我的方式工作。

但当我们切换到全面脑设，纠偏的意义会完全改变。
它不再是“我对你生气”，
而是：
你现在无法当责，而我在协助你承担起责任。

换句话说，纠偏不是“对你施加控制”，
而是“补足你暂时无法承担的责任”。
它是一种帮助而不是惩戒。

在这样的脑设下，纠偏才可能被真正地接收和吸收。

下次你准备给出困难反馈时，
不要直接进入主题。先运行这四步自检：

1 第一步：先检查自己

问问自己：
我现在是把他当成一个“问题”，
还是当成一个“人”？
你的看法会直接影响到对方的感受。

2 第二步：检查关系基础

你平时只在他出错时和他说话吗？
如果是，那你在他心里没有“影响力的资本”。
没有信任，纠偏会自动变成攻击。

3 第三步：倾听先于表达

开始对话时先问：
“我注意到最近出现了某某问题，
你能从你的角度帮我理解一下吗？”
理解先于结论。

4 第四步：邀请，而不是指控

当你真正要提出标准时，
试着这样表达：
“我知道你是可以做到某个结果的，
但现在我们看到的是另一个结果。
你觉得我们可以一起把它调整回来吗？”

纠偏不是把标准扔给对方，
而是邀请对方一起回到标准上来。

Mindset transformation starts here