01 看似在关注客户，其实在关注自己的目标
当组织处在片面脑设时，我们会不自觉地把注意力收回到自己身上：
自己的指标、自己的节奏、自己的KPI。
于是客户会悄悄被“功能化”。
他们要么成了我们达成目标的工具，
要么成了阻碍我们达成目标的障碍。
这时，真正消失的是一种能力：好奇心。
我们不再追问“他到底在经历什么”，而是急着把“我们的答案”塞给对方。
我们以为自己在倾听，其实在验证。
我们以为自己在共情，其实在投射。
02 两个常见误区：努力与高效，都可能是片面的
1 那个“很拼”的销售
她最早到公司，最晚离开。
电话打得最多，跟进邮件写得最标准。
但业绩却在下滑。
不是她不努力，而是她努力的方向是“片面”的：
她每一次“关心客户”，背后都焦虑着自己的配额；
客户提出异议，她听到的不是业务难题，而是影响佣金的障碍；
于是她更用力、更推进、更勤奋，却让客户更不舒服。
结果是：她做了很多事，但客户感到自己并没有被理解。
2 那个“很高效”的市场团队
deadline逼近，团队需要快速产出内容。
他们没有去做真正艰难的工作：走向客户、理解客户、拆解客户的真实烦恼；
他们选择了一条更快的路径：问问公司内部“客户应该关心什么”，然后安排一场市场宣讲活动。
术语很专业，功能讲得很完整，表达也很得体。
但客户只会觉得：这不是我的问题。
你在解决一个我不觉得存在的问题，却忽略了我眼前最急迫的事。
最终，高效达成了内部目标，却错过了外部影响。
03 最大的代价：组织把资源押在“没人真正需要”的东西上
在企业层面，这类偏差的代价非常昂贵：
功能没人用，研发白投入；
市场活动没人感兴趣，预算蒸发；
销售越卖越像推销，信任越来越少。
更可怕的是：有些组织做的是“好事”，甚至“善意十足”，也依然会失败。
当你只看见问题，却看不见人，
你的改进可能会让对方更痛苦。
04 从“客户导向”到“看见客户”：S.A.M.三步法
要避免“造了一口没人想要的井”，组织需要的不仅是客户数据，而是脑设的切换。亚宾哲为我们提供了一个很好用的框架：S.A.M.
S
See Others：看见他人
少一点假设，多一点好奇。
不要只问功能需求，要追问“他真正要完成的任务”。
例如，有时候客户买的不是软件，而是：“不要在董事会上显得很蠢” 或者“不要承担无法解释的风险”。
这类需求不会出现在你的产品规格表里，但它们决定了客户是否愿意选择你。
A
Adjust Efforts：调整努力
当你看见真实需求后，最难的一步是：愿不愿意改变你原来的计划。
很多组织失败在这里。不是看不见客户，而是太爱自己的路线图，太爱自己的好点子。
真正全面的领导者愿意承认：一个“看似很棒的想法”，如果没有帮助客户，就应该被放弃。
M
Measure Impact：衡量影响
不要只量“产出”，要量“影响”。
不是“我们上线了功能”，而是“客户的问题是否真正缓解”。
不是“我们做了十次活动”，而是“客户是否因此更愿意靠近”。
当组织把衡量指标从“内部完成”转向“外部改变”，客户导向才有可能从口号落到实地。
05 一些常见的困惑
改变脑设
从这里开始
Mindset transformation starts here
