在商业世界里，增长停滞往往并不是因为市场没有机会，而是因为组织内部的动力不足。
很多企业高层抱怨：“员工没有责任心”“团队总是互相推诿”，最终公司陷入内耗，业务发展也裹足不前。
美国的 Superior Water and Air 就曾面临这样的局面。今天，它已经成长为美国西部最大的独立水处理和暖通服务公司之一，但几年前，它还只是一个只有25名员工的小公司，长期停留在低速状态。它是如何实现跨越式发展的？
一、停滞与内耗
SWA(Superior Water and Air) 公司最初只有一个产品线，所有人挤在一间办公室里，年收入长期维持在几百万美元。表面上看，业务是“稳定”的，但内部问题却日益严重：
缺乏责任感
一旦出了差错，大家习惯互相指责，没人愿意承担。
士气低落
一线员工觉得自己只是机械完成任务，对客户和公司没有归属感。
冲突不断
总经理回忆说，“我们大量时间都花在处理内部矛盾上。”
有员工甚至直接说，公司氛围“充满敌意”。
CEO Rob Anderson 清楚地知道，如果不解决文化上的病灶，公司只能在原地打转。
二、意外的契机
一次偶然的机会，Rob 收到了一本Leadership and Self Deception（中译：《别找替罪羊》）的预发行版本。他形容自己的读完感受是：
书里的核心观点让他震撼：真正阻碍组织发展的，并不是别人做错了什么，而是我们彼此看待人的方式。
Rob 意识到，自己作为CEO，必须先改变自己。如果领导者只是盯着员工的错误，却从不反思自己的脑设，那么团队永远不会发生真正的转变。
三、从自己开始
Rob 开始尝试改变：
他不再专注于他人的不足和不当行为，也不沉溺于他们如何阻碍自己的目标，而是努力更全面地看待他们为人。
这种持续的选择从根本上转变了他工作、管理和召开会议的方式。
这种转变也让员工感受到了不同：领导不再是高高在上、只追问结果的人，而是真正愿意看到他们、理解他们的人。
四、把理念带入团队
个人改变是起点，但要推动公司转型，必须形成集体共识。Rob 邀请亚宾哲团队走进公司，给员工们做了第一轮培训。
培训的重点，不是技能，而是脑设：
- 如何真正看到客户，而不是把客户当成“订单”；
- 如何看到同事，而不是把对方当成“障碍”；
- 如何理解自己工作的价值，不仅是完成任务，而是对他人和组织产生积极影响。
Rob 自己也参加了“培训师培训TTT”，成为了组织内部的亚宾哲理念讲师，希望能在公司内部长期推动这一理念。最终，他把“全面脑设”嵌入到了日常管理流程里。
五、转型的成效
变化几乎立竿见影。
- 团队沟通顺畅了，很多冲突不再发生；
- 员工不再只是“等指令”，而是主动提出改进和创新；
- 大家开始真正关心客户体验，甚至愿意多做一些超出职责范围的事。
一个曾经“只卖一条产品线”的公司，在短短六年里推出了六条新产品线；客户数从3万增长到14万；收入从400万美元飙升到2500万美元。
Rob 总结说：
“一切都源于两个问题：
第一，我们怎样让客户体验更好？
第二，我们怎样让员工体验更好？
围绕这两个问题，我们做的每一步都改变了自己，也改变了公司。”
给我们的启发
很多中国企业今天也在经历类似困境：
市场环境复杂，竞争激烈；
内部协作却充满矛盾，部门墙林立；
管理者疲于救火，却始终感到乏力。
SWA 的转型告诉我们：
● 增长的关键不在于市场机会，而在于组织脑设。
● 领导者要先转变自己。 如果领导仍然把人当“工具”，团队就更容易陷入内耗的泥潭。
● 客户体验与员工体验是一体的。 只有员工真正被看见，客户才能被真正服务好。
写在最后
Rob Anderson 的经历证明：文化不是空话，它可以直接决定业务的生死。
从25人的小公司到年收入翻六倍的区域巨头，这背后的转折点，就是从“片面脑设”到“全面脑设”的转变。
如果你的企业也正在经历增长瓶颈，不妨问问自己：
- 我们是否真正理解了客户？
- 我们是否真正看见了同事？
欢迎关注亚宾哲中国，和我们一起探索如何用“全面脑设”推动组织的转型与成长。
改变脑设
从这里开始
Mindset transformation starts here
