新任CEO的挑战
2006 年，Alan Mulally 从波音跳槽到福特，接手的是一个预计亏损170亿美元的烂摊子。
刚上任，他要求所有部门负责人用一个简单的红黄绿表格来报告业务状态：
- 绿色：一切正常
- 黄色：有问题，但正在解决
- 红色：有问题，还不知道怎么处理
第一次会议，几十份表格齐刷刷全是绿色。
对一个预计亏损 170 亿的公司来说，大家说“没问题”，本身就是最大的问题。
那么，这一局面是如何打破的呢？
在一次斯坦福大学的分享中，Mulally 回忆了这场著名的 BPR 会议：
连续几周都是绿色之后，北美业务负责人 Mark Fields 第一次把格子标成了红色。
全场安静得出奇，所有人都盯着 Mulally，等着看他会不会发火。
但 Mulally 的反应出乎意料：“很好，那么我们可以做些什么来帮助你呢？”
他立刻召集资源，帮助团队攻克难题。
这就是转折点。一个“红色”，让福特的文化开始松动，真相开始可以被讨论。
（ 您可以在这里找到 Alan 回顾此事时的演讲视频：
https://www.youtube.com/watch?v=ZIwz1KlKXP4）
亚宾哲的四点解读：高管的脑设转变
解读1 — “绿色”是片面脑设的自我保护
所有人都标绿色，不是因为真没问题，而是因为他们在片面脑设下只看见自己：
“CEO 是来问责的，我必须保护我自己。”
绿色成了盾牌，而不是事实。
解读2 — 批评只会加固片面脑设
如果 Mulally 批评“全绿”，就坐实了他们的想法：“你看吧，他果然是来追责的。”
结果是大家学会演戏，制造虚假的“红黄”，但真相依旧被掩盖。
片面脑设，只会制造更多假象。
解读3 — 第一个标红的人，放下了防御
当 Fields 把格子标红，不管他是怎么想的，他事实上就是做出了一个选择：从“保护自己”转向“解决问题”。
他在那一刻转向全面脑设，敢于承认：业务目标和个人安危同样重要。
解读4 — 逐渐扩散的全面脑设
当人们发现：第一个标红的人没有被惩罚，反而得到了支持，他们开始松动自己的片面脑设。
“也许 CEO 不是来追责的，也许我们可以一起解决问题。”于是，他们也开始标红、标黄。
组织逐渐转向全面脑设，专注于共同任务。
一个关键的提示
为什么越来越多的人逐渐敢于标出红色和黄色？
有人说：因为他们看到那个“不怕死”的人没死，才放下戒备，最终专注在自己的业务问题上。
没错，环境和别人确实会影响我们的看法。
但关键在于，我们能否自己决定自己的脑设，而不只是被环境牵着走。
如果我一开始就选择全面脑设，看见事实、看见彼此的目标，那么我就不必等别人“试水”，也能更快进入状态，更快解决问题。
如果你正在带领一个团队，或者正在经历类似的“全绿”时刻，不妨问自己：
- 我此刻的脑设是什么？
- 我是否只在保护自己，而忽略了事实与他人？
- 我能否先选择全面脑设，为团队打开真实的可能性？
在亚宾哲看来，企业真正的转折点，不在于工具和流程，而在于脑设。
关键，在脑设。
改变脑设
从这里开始
Mindset transformation starts here
