流行的领导力指南常常指出，领导者要么以任务为导向，要么以人为导向。同样，人们认为，以任务为导向的领导者表现出 “强硬” 行为，而以人为导向的领导者则采取 “温和” 行为。但这些观点属于错误的二分法。作为领导者，我们可以兼顾任务和人，根据自身脑设，采取强硬或温和的行为。
我是任务导向型还是人员导向型？
在我们作为领导者的历程中，总会面临这样一个问题：“如何在尊重他人、以人为本的同时，始终如一地专注于成果？”
通常，我们认为专注成果与以人为本是相互对立的。我们可能会想：“要真正推动成果，就只能把他人视为成果的生产者…… 当作工具！”
这种想法与组织一贯大力宣扬的价值观常常背道而驰——这些价值观往往鼓励我们视他人与自己同等重要。事实上，若只把他人当作实现目标的工具，我们就忽视了他们作为人的价值。
那么，我们该如何在践行组织价值观的同时推动成果呢？
或许更好的问题是：这两个目标是否相互排斥？
当下流行的管理文化往往会认为这两者相互排斥。在我们的领导生涯中，会接触到各种领导风格归类，这些风格归类（甚至一些性格测试）似乎都在促使我们把自己归为 “任务导向型” 或 “人员导向型”。那么我们如何选择某种特定的领导风格？往往是基于自身行为。
领导行为大致可分为两类：“强硬” 行为与 “温和” 行为。
通常，我们会把任务导向型风格与 “强硬” 行为联系起来。相反，那些主要展现出 “温和” 行为的人，则被视为人员导向型。
强硬行为的例子有：只专注手头任务、拒绝请求、解雇员工、给人差评、设定并追求高标准、拒绝平庸、设定高难度目标、毫不妥协、“直言不讳” 等等。
相比之下，温和行为的例子包括：在重要决策上寻求员工参与、给予表扬、给人好评、灵活应变、做出妥协、表示同意、避免说出可能伤人感情的真话等等。
令人困惑之处在于：优秀的领导者会同时展现出这两种行为
身为领导者，主要职责之一便是助力团队成员成长。事实上，若我们真心尊重团队成员，将他们视作独立个体，自然就会希望帮助他们成长进步。
然而，倘若领导者只展现出温和行为，团队成员能实现成长吗？我们真的做到尊重他人了吗？若对团队成员一味采取温和行为，可能无法以恰当的方式给予帮助。我们或许无法给出必要的反馈，也可能没有设定富有挑战性的目标，而这些目标本能够挖掘成员的潜能。
实际上，团队成员的成长与发展往往需要领导者展现出强硬行为。设定高难度目标、追求高标准，甚至给出尖锐的反馈，这些往往是团队突破舒适区的必要条件。
当我们践行这些强硬行为时，就能助力团队成员充分发挥潜能。这意味着，要真正尊重团队成员，我们既要采取温和行为，也要采取强硬行为。这两种行为并非只对应任务导向型或人员导向型领导风格，而是优秀领导不可或缺的要素。
那么，究竟是什么将卓越领导与平庸领导区分开来呢？答案是脑设。
我们不应依据自身行为来界定领导风格，而是要关注驱动领导行为的脑设。我们不妨问问自己：我秉持的是片面脑设，仅仅专注自我？还是拥有全面脑设，充分考虑大家？
通过将我们的脑设从以我为中心转变为以我们为中心，我们能够：
真正做到以任务为导向，专注于帮助每个人实现组织的成果。
针对任何给定的情况采取正确的行动，无论这些行动属于 “强硬” 还是 “温和” 行为类别。
发挥我们自己以及那些尊敬和依赖我们的人的全部潜力。
培育一种没有指责和自我中心的文化。
那么，做一名以任务为导向的领导者和做一名以人为导向的领导者是相互排斥的吗？
拥有全面脑设，我们可以既以任务为导向又以人为本。事实上，我们组织的成功就取决于我们是否能两者兼具。
当我们培养出全面脑设时，我们接受这样一个事实，即要取得卓越的成果，我们必须释放组织内部的人才、创造力和奉献精神。为了充分做到这一点，我们需要将团队成员和客户视为人来对待。
作为领导者，我们不再需要纠结于以结果为导向还是以人为本之间的内心冲突。相反，我们可以坚定不移地专注于结果，同时尊重他人。
所以，当要确定你的领导风格时，请考虑你的脑设。
改变脑设
从这里开始
Mindset transformation starts here
